Wachstum bringt Komplexität: Mehr Teams, mehr Schnittstellen, mehr Entscheidungen. Was früher durch klare Hierarchien und zentrale Steuerung funktionierte, stößt in einem schnelllebigen, kundenorientierten Umfeld zunehmend an Grenzen. Der Hermes Einrichtungs Service (HES) hat darauf reagiert – nicht mit mehr Kontrolle, sondern mit einem grundlegend anderen Führungsverständnis: New Leadership. Die zentrale Frage dahinter lautet „Wie muss Führung aussehen, damit eine wachsende, komplexe Organisation leistungsfähig und handlungsfähig bleibt?“ Die Antwort liegt in einer veränderten Haltung und konkreten Strukturen, die diese Haltung ermöglichen. Dieser Beitrag ist der Auftakt zu unserer neuen Serie über Führungsstile beim HES.
Warum New Leadership? Der Auslöser
Seit 2023 läuft beim HES ein Programm zur Weiterentwicklung von Führung. Die Entscheidung für New Leadership war dabei eine pragmatische Antwort auf reale Herausforderungen. Denn in den vergangenen Jahren ist der HES spürbar gewachsen, sowohl in der Zahl der Mitarbeitenden als auch in der Komplexität der Aufgaben. Die Kundenerwartungen an Geschwindigkeit, Flexibilität und Servicequalität sind gestiegen. Die Märkte haben sich ausdifferenziert. Die internen Prozesse sind anspruchsvoller geworden.
Klassische Führungsmuster wie Top-down – also Entscheidungen oben, Umsetzung unten – konnten diese Dynamik nicht mehr vollständig abbilden. Zu viele Entscheidungen blieben auf Führungsebene hängen, während in den Teams Expertise und Lösungskompetenz vorhanden waren, aber nicht genutzt wurden.
New Leadership setzt genau hier an. Es verschiebt Verantwortung bewusst in die Teams, schafft Strukturen für dezentrale Entscheidungen und ermöglicht Führung als kollektive Leistung. Das Ziel ist nicht, weniger zu führen, sondern wirksamer zu führen, indem die Organisation schneller und mit gebündelter Kompetenz agiert.
Was New Leadership bedeutet: Führung als Mehrebenenmodell
New Leadership beim HES bedeutet, dass bewusst verschiedene Führungsformen unterschieden und kombiniert werden, je nachdem, was die Situation erfordert. Es gibt:
Die disziplinarische Führung – Rahmen und Verantwortung
Die disziplinarische Führung trägt die Personalverantwortung und sorgt für klare Zuständigkeiten. Sie hält den Rahmen, in dem andere Führungsrollen wirksam werden können. Ihre Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass Teams handlungsfähig sind und die Spielregeln der Zusammenarbeit funktionieren.
Die fachliche Führung – Tiefe und Qualität
Fachliche Führung entsteht dort, wo Spezialwissen gefragt ist. Sie verantwortet Projekte, Prozesse und Fachthemen, oft bereichsübergreifend. Diese Rolle stärkt die Qualität von Entscheidungen, indem sie Expertise bündelt, ohne dass zwingend eine Personalverantwortung damit verbunden ist. Das macht Karriere auch ohne disziplinarische Führung möglich.
Die laterale Führung – Führung als gemeinsame Aufgabe
Der Kerngedanke der lateralen Führung: Jede Person kann situativ führen und Einfluss nehmen, unabhängig von ihrer Position im Organigramm. Sie entsteht dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen, andere mitnehmen, Entscheidungen vorbereiten oder Initiative zeigen. Vom Auszubildenden bis zum DIVISION MANAGER Geschäftsführung ist beim HES laterale Führung möglich und ausdrücklich erwünscht.
Diese drei Formen ergänzen sich. Sie schaffen ein System, in dem Führung nicht an Einzelpersonen hängt, sondern als geteilte Verantwortung verstanden wird.
Besondere Führungsstrukturen beim HES
New Leadership zeigt sich auch in konkreten organisatorischen Entscheidungen. Der HES hat Führungsstrukturen geschaffen, die Vielfalt, Beteiligung und geteilte Verantwortung systematisch fördern:
Drei Geschäftsführende mit unterschiedlichen Verantwortungsbereichen
Statt einer einzelnen Führungsspitze arbeiten drei Geschäftsführende mit klar verteilten Zuständigkeiten zusammen. Das Modell setzt bewusst auf Perspektivenvielfalt und bessere Entscheidungen durch unterschiedliche Blickwinkel. Wichtige Weichenstellungen werden gemeinsam reflektiert, statt isoliert getroffen.
Zwei Führungstandems auf Bereichsleitungsebene
Führung in Tandems kombiniert unterschiedliche Stärken und ermöglicht es, Rollen auch ohne Vollzeitvertrag auszuüben – etwa für Personen mit Care-Arbeit oder anderen Verpflichtungen. Geteilte Führung reduziert Überlastung, erhöht Resilienz und schafft Raum für Reflexion statt Dauerverfügbarkeit.
Fünf Scrum-Teams mit klaren lateralen Rollen
In den Scrum-Teams sind Rollen wie Product Owner oder Scrum Master fest verankert. So wird Führung nicht als Hierarchieprivileg erlebt, sondern als Dienst am Team und Produkt. Diese Strukturen zeigen: Führung kann auch ohne disziplinarische Macht wirksam sein, wenn Verantwortung klar definiert und akzeptiert ist.
Was sich seit 2023 beim HES verändert hat
New Leadership ist ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess, kein abgeschlossenes Projekt. Doch bereits nach zwei Jahren lassen sich messbare Veränderungen feststellen. So ist Führung sichtbarer und bewusster geworden, da sie als eigenes Gestaltungsfeld mit klaren Zielen wahrgenommen wird. In allen Bereichen ist die Aufmerksamkeit für Führungsfragen spürbar gestiegen. Führung wird als zentrales Element erfolgreicher Zusammenarbeit gesehen.
Ein entscheidender Schritt war die Verankerung von Führungskultur in Strategie und Steuerung: Mit dem New Leadership Index wurde ein Instrument geschaffen, das Führung messbar und damit steuerbar macht. Führung gilt seither als erfolgskritische Größe, die in unternehmensweiten KPIs abgebildet wird.
Besonders deutlich wird der Fortschritt in den vier definierten Kernthemen Zielorientierung, Zusammenhalt, Entwicklung und Kommunikation. Von 2024 auf 2025 stieg die Zufriedenheit in diesen Bereichen um zwölf Prozent – ein signifikanter Wert, der zeigt, dass Führung diskutiert und wirksam gestaltet wird. Mitarbeitende spüren den Einfluss im Alltag: in klareren Erwartungen, stärkeren Teambeziehungen und größerer persönlicher Entwicklung.
Veränderung durch Eigeninitiative und professionelles Lernen
Wachsendes Verantwortungsbewusstsein zeigt sich auch in der Eigeninitiative der Teams. In mehreren Bereichen wurden selbstorganisierte Workshops zu den Kernthemen durchgeführt, ohne zentrale Vorgaben, aus eigenem Veränderungswillen heraus. Genau diese Bewegung ist es, die New Leadership fördern will. Initiative entsteht dort, wo sie gebraucht wird: in den Teams, bei den Menschen, die gemeinsam besser arbeiten wollen.
Gleichzeitig wird der Wandel professionell begleitet. Über 20 Workshops wurden allein im Jahr 2025 durch interne Change Manager moderiert. Die Kombination aus klarer Struktur, gezielter Unterstützung und lokaler Ownership sorgt für Verbindlichkeit, ohne Eigenverantwortung zu ersetzen.
Ein weiterer Baustein ist nicht zuletzt das Führungskräfte-Lernnetzwerk, das 2025 mit dem ersten Modul an den Start ging. Über 50 Teilnehmende aus unterschiedlichen Bereichen nahmen daran teil und bewerteten die Veranstaltungen mit einem positiven ROTI-Wert (Return of invested time) von 4,51 von 5 – eine Kennzahl dafür, wie relevant, praxisnah und wirkungsvoll das gemeinsame Gestalten erlebt wurde. Entscheidend ist dabei: Führungskräfte und Bereiche lernen systematisch voneinander. Diese kollegiale Stärke macht die neue Führungskultur beim HES aus.
Ausblick: Eine Serie zur Führungskultur beim HES
Führung entwickelt sich mit dem Unternehmen, und das Unternehmen entwickelt sich durch sie. New Leadership beim HES ist der Weg, diese Entwicklung bewusst zu gestalten. Nicht als fertiges Konzept, sondern als kontinuierlicher Lernprozess. In einer neuen Serie werden auf der Website und bei LinkedIn gezielte Einblicke auf unterschiedliche Führungsmodelle beim HES geworfen: Tandems, Rollenvielfalt, geteilte Verantwortung. Jede Folge wird zeigen, wie moderne Führung ganz praktisch funktioniert und warum sie weit mehr ist als ein Buzzword.
