New Leadership zeigt sich nicht in Leitbildern, sondern im täglichen Miteinander. Im Wareneingang des Hermes Einrichtungs Service (HES) wird Führung als Gemeinschaftsaufgabe verstanden, mit klarer Verantwortung, offener Kommunikation und Entscheidungen nah am Team. Damit folgt der Bereich einem Führungsverständnis, das beim HES seit 2023 systematisch verankert ist: Vertrauen ersetzt Kontrolle, Verantwortung wird bewusst dorthin verlagert, wo die fachliche Nähe liegt. In unserem neuen Teil unserer Serie über Führungsstile beschreibt Hakan Kanhan, wie dieser Ansatz im operativen Alltag funktioniert, wo die Grenzen liegen und warum Vertrauen nur mit Klarheit wirksam wird.
Seit 2009 ist Hakan Kanhan Teil des Hermes Einrichtungs Service. Als Supervisor Warehouse Inbound verantwortet er gemeinsam mit seinem Kollegen Hakan Sanal, Supervisor im Outbound, den operativen Betrieb im Wareneingang. Führung bedeutet für ihn weniger formale Zuständigkeit als Haltung: präsent sein, zuhören und Verantwortung teilen. Wie sich dieses Führungsverständnis konkret ausprägt? Kanhan erklärt es im folgenden Gespräch.
Wie genau sieht dein Führungsstil aus? Und worin besteht der Unterschied zu klassischen Strukturen?
Hakan Kanhan: Ich leite den Bereich Wareneingang gemeinsam mit Hakan Sanal. Er ist Supervisor Outbound, ich Inbound, aber ehrlich gesagt trennen wir das im Alltag nicht strikt nach Türschild. Für uns zählen das Gesamtbild und das Team als Einheit. Es gibt klar definierte Verantwortungsbereiche, in denen Führungskräfte selbstständig entscheiden dürfen. Gleichzeitig gibt es immer wieder Themen, die wir bewusst im Team besprechen und gemeinsam entscheiden.
Der Unterschied zu klassischen Strukturen liegt für mich vor allem in der Art, wie Entscheidungen entstehen. Sie kommen nicht ausschließlich „von oben“, sondern dort zustande, wo die fachliche Erfahrung und Expertise sitzen. Wir setzen auf Kommunikation auf Augenhöhe, Vertrauen und schnelle Entscheidungen vor Ort, nicht auf starre Hierarchien oder lange Entscheidungswege.
Wie zeigt sich das im Arbeitsalltag?
Hakan Kanhan: Ein gutes Beispiel ist die Zeit vor dem Weihnachtsgeschäft. Kurz davor habe ich alle Schichten im Shopfloor abgeholt und offen angesprochen, was auf uns zukommt. Nicht mit Druck oder Ansagen von oben, sondern ehrlich: Dass es intensive drei bis vier Wochen werden, dass wir auf jede und jeden zählen und es jetzt auf Zusammenhalt ankommt – auch schicht- und abteilungsübergreifend.
Ich sehe mich dabei eher wie ein Mannschaftskapitän auf dem Fußballplatz. Einer von ihnen, der motiviert, Richtung gibt und vorangeht, und nicht jemand, der von oben herab sagt: „Jetzt Gas geben.“ Genau das hat funktioniert. Trotz einer höheren Ausfallquote im Dezember im Vergleich zu den Vorjahren hat das Team stark zusammengehalten und durchgezogen. Und wenn im Nachhinein etwas nicht optimal war, setzen wir uns zusammen und nehmen die Entscheidung noch einmal auseinander, aber ohne Schuldzuweisungen. Vielmehr möchten wir aus den Fehlern lernen. Dieses gemeinsame Reflektieren statt Sanktionieren ist ein wichtiges Element des New-Leadership-Ansatzes beim HES: Führung schafft einen Rahmen, in dem Lernen möglich ist, auch unter operativem Druck.
Wenn du dein/euer Führungsmodell in drei Worten beschreiben müsstest – welche wären das?
Hakan Kanhan: Das wären für mich Vertrauen, Augenhöhe und Zusammenhalt.
Inwiefern profitieren Team, Unternehmen und Kund*innen von dieser Art der Führung?
Hakan Kanhan: Wir holen deutlich mehr aus den Mitarbeitenden heraus, weil Vertrauen da ist. Die Kolleg*innen trauen sich, Themen anzusprechen, auch private Probleme. Sie wissen, dass wir helfen, wo wir können, und haben keine Hemmung, auf Führungskräfte zuzugehen.
Das wirkt sich direkt auf Qualität, Verlässlichkeit und Zusammenarbeit aus, und das sieht man auch in den Kennzahlen. Gute Qualitätswerte bedeuten am Ende auch zufriedenere Endkund*innen, weil die Ware pünktlich und in gutem Zustand ankommt. Zusätzlich gibt es deutlich weniger Konflikte und Auseinandersetzungen mit einzelnen Mitarbeitenden als früher. Führung wird damit zum verbindenden Element zwischen Mitarbeiterzufriedenheit, Prozessqualität und Kundenerlebnis, was ein zentraler Gedanke des HES-Führungsverständnisses ist.
Welche Herausforderungen bringt der Führungsansatz mit sich, und wie gehst du damit um?
Hakan Kanhan: Natürlich gibt es auch Mitarbeitende, die Kommunikation auf Augenhöhe falsch verstehen und denken: „Mein Vorgesetzter redet locker mit mir, also kann ich machen, was ich will.“ Das ist eine Herausforderung. Für uns gilt deshalb: Vertrauen ja, aber mit klaren Regeln. In solchen Fällen braucht es auch mal deutliche Ansagen. Hundert Prozent erreicht man nie, aber wichtig ist, konsequent zu bleiben und trotzdem fair zu handeln.
Welche Bedeutung hat Eigenverantwortung in eurem Team?
Hakan Kanhan: Eigenverantwortung spielt eine sehr große Rolle. Unsere Führungskräfte entscheiden in ihren Themen selbstständig. Zusätzlich haben wir eine Postbox im Betrieb. Mitarbeitende können dort mit ihrem Namen oder anonym Ideen oder Themen einwerfen, wenn sie sich nicht trauen, diese direkt anzusprechen.
Alle wissen, dass jede Idee ernst genommen wird, ein Feedback kommt und jedes Thema bearbeitet wird. Dazu haben wir tägliche Schicht- und Shopfloor-Meetings, in denen wir das Tagesgeschäft, Kennzahlen und den Vortag gemeinsam reflektieren. Erfolge werden genauso besprochen wie Dinge, die nicht gut gelaufen sind. Diese Transparenz im Alltag dient als gemeinsames Steuerungsinstrument.
Wie erkennt ihr den Erfolg eures Führungsstils?
Hakan Kanhan: Natürlich an den Kennzahlen: Qualität, Verlässlichkeit, Kundenzufriedenheit. Aber genauso wichtig ist das interne Verhalten und Miteinander. Die Mitarbeitenden sind offener, sagen ihre Meinung, bringen sich ein und suchen aktiv das Gespräch. Das ist für mich ein klares Zeichen für Vertrauen und für funktionierende Führung.
Zum Abschluss: Wie entwickelt sich Führung in deinem Bereich weiter?
Hakan Kanhan: Ein großes Thema ist aktuell die Führungskräfteschulung. Dort sind Division Manager und Heads aus allen Bereichen dabei. Wir lernen voneinander, indem wir echte Praxisfälle besprechen. Wie hast du reagiert? Wie würdest du das lösen? Wie läuft das bei euch im Team?
Zusätzlich gibt es Buddys im Führungskreis, mit denen man sich austauschen kann. Das hilft enorm, andere Perspektiven kennenzulernen und sich als Führungskraft weiterzuentwickeln. Mein persönliches Ziel ist es, weiterhin für eine gute Arbeitsatmosphäre auf Augenhöhe zu sorgen. So, dass mir meine Mitarbeitenden vertrauen und wir offen und ehrlich über alles sprechen können.
