In unserer Serie zum Thema „Führung im Wandel: Wie der HES neue Wege geht“ zeigen wir, wie moderne Führungskultur konkret gelebt wird. Diesmal geht es um Jens-Uwe Sander, Bereichsleiter für Vertrieb, Marketing und Client Service. Er gibt Einblicke in seinen Führungsalltag und zeigt, was sich verändert, wenn Vertrauen zum Leitprinzip wird – in der Zusammenarbeit, bei Entscheidungen und letztlich auch bei den Ergebnissen.
Vertrauen statt Kontrolle – so sieht Führung heute aus
Jens-Uwe Sander ist seit 2004 beim Hermes Einrichtungsservice (HES) und hat das Unternehmen durch viele Phasen der Veränderung begleitet. Heute leitet er seinen Bereich mit einem Führungsverständnis, das sich vom klassischen Modell unterscheidet und auf Vertrauen und Eigenverantwortung basiert. „Meine Mitarbeitenden sind in ihren Fachbereichen tiefer im Thema und erzielen hervorragende Ergebnisse. Ich bin eher der zweite Blick, der hinterfragt – nicht der, der korrigiert“, beschreibt Sander seinen Ansatz.
Dieses Vertrauen zeigt sich auch in der Verteilung der Verantwortung: Viele Entscheidungen werden dort getroffen, wo das Wissen liegt: in den Teams. So verantwortet zum Beispiel der Abteilungsleiter im Vertrieb nahezu alle Kundenthemen eigenständig. „In maximal zehn Prozent der Fälle bezieht er mich ein. Den Rest erfahre ich hinterher“. Das ist laut Sander kein Kontrollverlust, sondern Ausdruck einer gereiften Organisation. „Es ist nicht meine Aufgabe, alles zu wissen. Es ist meine Aufgabe, dafür zu sorgen, dass andere ihre Arbeit wirksam tun können.“
Diese Haltung knüpft unmittelbar an die strategischen Leitlinien des HES an, die seit 2023 den Rahmen für Führung setzen. Im Fokus steht eine Organisation, die Entscheidungsfähigkeit stärkt, Reibungsverluste reduziert und Expertise dort verortet, wo sie entsteht. Vertrauen wird damit zu einem Steuerungsprinzip, das Beziehungen prägt und Leistungsfähigkeit erhöht.
Schnell, nah, wirksam: Was das Führungsmodell verändert hat
Wie effektiv diese Art der Führung ist, zeigt sich an konkreten Ergebnissen. Sander: „Wir sind schneller geworden, da bei 80 Prozent der Arbeit die zusätzliche Kontrolle entfällt. In den meisten Fällen wird eine weitere Hierarchiestufe vermieden. Das verkürzt Entscheidungswege und erweitert gleichzeitig Handlungsspielräume. Eigenverantwortung ist dabei kein abstraktes Ideal. Aufgrund der Themenvielfalt und der erforderlichen Geschwindigkeit beim HES ist sie ein Muss und fördert Motivation, besonders, wenn man die Erfolge unmittelbar erlebt.“
Geschwindigkeit, Verlässlichkeit und eine hohe Servicequalität entlang der gesamten Prozesskette – Führung wird an dieser Stelle zum Wirkfaktor, der das operative Tagesgeschäft direkt mit der strategischen Zielsetzung des Unternehmens verbindet. Sie stärkt Reaktion und Gestaltungsfähigkeit.
Führung bedeutet auch: loslassen lernen
Den Wandel im Führungsstil beschreibt Sander jedoch sowohl strukturell als auch auf persönlicher Ebene durchaus als herausfordernd. „Loszulassen und nicht jederzeit der Geschäftsführung, auch auf Detailebene, reporten zu können, war die größte Umstellung. In der Vergangenheit wurde viel Mikromanagement betrieben.“ Der Mut zur Lücke – auch im Gespräch mit Vorgesetzten – sei zunächst ungewohnt gewesen. „Heute sage ich: Ich habe die Antwort gerade nicht, ich frage nach und komme zurück.“
Diese neue Form der Führung verlangt neben persönlicher Veränderung auch strukturelle Rückendeckung. Damit Vertrauen nicht ins Leere läuft, braucht es systematische Spiegelung. Was funktioniert, was nicht? Wo wird Verantwortung wirklich gelebt, wo nur postuliert? Genau hier setzt der New-Leadership-Index an. Der Index basiert auf regelmäßigem Mitarbeiterfeedback, das beim HES mehrmals jährlich erhoben und in der Geschäftsleitung diskutiert wird. Die Ergebnisse führen zu konkreten Maßnahmen und werden transparent in die Teams zurückgespielt.
Der Index ist ein zentraler Bestandteil des unternehmensweiten Führungsmodells und misst die vier Kernthemen Zielorientierung, Zusammenhalt, Entwicklung und Kommunikation. Er zeigt, wo Fortschritte sichtbar sind, wo Teams Unterstützung benötigen und wie sich die Kultur über die Zeit entwickelt. Führung wird dadurch systematisch reflektiert und nicht dem Zufall überlassen.
Jens-Uwe Sander setzt dafür vor allem auf Nähe im Alltag. „Für mich sind Gespräche mit den Mitarbeitenden das Wichtigste, um vertrauensvoll zusammenzuarbeiten. Ich möchte mir mein Vertrauen jeden Tag wieder aufs Neue erarbeiten.“ Dieses Verständnis deckt sich mit dem HES-Ansatz, Führung als gemeinsame Aufgabe zu begreifen.
Fazit: Führung beginnt mit Haltung
Führung muss nicht laut sein, um wirksam zu sein. Jens-Uwe Sander zeigt, wie viel sich verändert, wenn Vertrauen und Eigenverantwortung im Mittelpunkt stehen – für Teams, Unternehmen und Kund*innen. Die Transformation ist dabei kein Projekt mit Enddatum: Sie ist ein Prozess, der jeden Tag neu gestaltet wird. Sander: „Beim HES zählt nicht das perfekte Führungsmodell. Es geht um gelebte Haltung, die Orientierung gibt und Entwicklung ermöglicht, und das individuell, teambezogen und unternehmensweit.“
Serie über New Leadership beim HES
Dieser Beitrag ist Teil unserer Serie über Führungsstile beim HES. Lesen Sie hier unsere anderen Porträts und Texte zum New Leadership:
- Führungs als lernendes System: Zwei Perspektiven, eine Entscheidung
- Führung neu denken: Warum der HES auf New Leadership setzt
- Führung im Client Service: Wenn Loslassen zur Stärke wird
- Führung im Wareneingang – wie Vertrauen und Augenhöhe im Alltag wirken
- Führung im Hub Löhne – wenn Vertrauen Leistung freisetzt
