New Leadership bewährt sich nicht im Konferenzraum, sondern dort, wo täglich Tausende Sendungen bewegt werden. Im HUB Löhne des Hermes Einrichtungs Service (HES) bedeutet das: Eigenverantwortung statt Kontrolle, mutige Entscheidungen statt Absicherungskultur und ein Arbeitsklima, in dem Engagement das Ergebnis gezielter Führung ist. Hakan Sanal, Supervisor im Outbound und Facility Management, ist seit August 2013 beim HES. Im Gespräch erläutert er, wie sich sein Führungsverständnis im Alltag ausprägt und warum eine gesunkene Krankenquote mehr über Führungsqualität aussagt als jedes Organigramm.
Wie genau sieht dein Führungsstil aus, und worin besteht der Unterschied zu klassischen Strukturen?
Hakan Sanal: Mein Führungsstil basiert stark auf Vertrauen. Ich ermutige mein Team, mutige Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. Im Gegensatz zu klassischen Strukturen, in denen alles über meinen Tisch laufen muss, setze ich auf die Eigenständigkeit meiner Teammitglieder. Ich sehe meine Rolle eher darin, ihnen den nötigen Freiraum und die Ressourcen zu geben, um selbstständig zu handeln und innovative Lösungen zu entwickeln.
Dieses Verständnis deckt sich mit dem, was der HES seit 2023 unter dem Begriff New Leadership verankert: Führung soll eine Ermöglichungsstruktur schaffen und keine Kontrollinstanz sein. Wer Verantwortung wirklich abgibt, schafft Raum für Kompetenz, die sonst ungenutzt bleibt. Gerade im operativen Umfeld unseres Logistik-Hubs in Löhne, in dem täglich schnelle Entscheidungen gefragt sind, ist diese Haltung ein Wettbewerbsfaktor.
Wie zeigt sich das konkret im Arbeitsalltag?
Hakan Sanal: In unserem Arbeitsalltag zeigt sich das durch eine höhere Eigenverantwortung und ein gesteigertes Engagement der Mitarbeitenden. Ein deutliches Indiz dafür ist die gesunkene Krankenquote. Sie beweist, dass wir motiviertere Kolleg*innen haben, die gerne ihre Arbeit verrichten und sich mit ihren Aufgaben identifizieren.
Die Krankenquote als Führungsindikator ist sehr aufschlussreich. Man merkt im Alltag: Wer sich als selbstwirksam erlebt, erscheint. Wer das Gefühl hat, nur Funktion zu sein, bleibt auch mal eher zu Hause. Im HUB Löhne ist die Entwicklung der Krankenquote damit kein Zufallswert, sondern auch ein Spiegel der Führungskultur und Mitarbeiterzufriedenheit.
Wenn du dein Führungsmodell in drei Worten beschreiben müsstest, welche wären das?
Hakan Sanal: Motivierend. Inspirierend. Eigenverantwortlich.
Inwiefern profitieren Team und Unternehmen von dieser Art der Führung?
Hakan Sanal: Von meiner Art der Führung profitieren unser Team und das Unternehmen gleichermaßen. Indem ich Vertrauen schenke und Eigenverantwortung fördere, erreichen wir unsere Ziele nicht nur – wir übertreffen sie sogar. Konkret hat sich gezeigt, dass sich das Arbeitsklima deutlich verbessert hat und der Stressfaktor für die einzelnen Teammitglieder gesunken ist. Das führt zu einer höheren Motivation und Kreativität im Team, was sich wiederum positiv auf die Ergebnisse auswirkt.
Welche Herausforderungen bringt der Führungsansatz mit sich?
Hakan Sanal: Ich biete meinen Mitarbeitenden Unterstützung und Coaching an, um ihnen zu helfen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln und Herausforderungen zu meistern. Ich fördere eine Kultur, in der Fehler als Lernchance gesehen werden und in der sich meine Mitarbeitenden trauen, Risiken einzugehen. Beides klingt eingängig, ist in der Praxis jedoch anspruchsvoll. Eine echte Fehlerkultur muss konsequent vorgelebt werden. Wenn beispielsweise eine Entscheidung im Team schiefläuft, darf das Gespräch danach nicht in Schuldzuweisungen enden – es muss in gemeinsames Verstehen münden. Coaching wiederum erfordert, dass Führungskräfte sich Zeit nehmen, die im Tagesgeschäft jedoch knapp ist.
Der HES begegnet diesen Herausforderungen strukturell, etwa durch das Führungskräfte-Lernnetzwerk, in dem Supervisoren und Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen voneinander lernen und Praxisfälle reflektieren.
Welche Bedeutung hat Eigenverantwortung in eurem Team?
Hakan Sanal: Es ist unser Fundament. Ich sehe es als meine wichtigste Aufgabe, jede und jeden im Team zu befähigen, Verantwortung für ihre Aufgaben und Entscheidungen zu übernehmen. Alle haben die Möglichkeit, Prozesse und Abläufe aktiv mitzugestalten und zu verbessern. Ich unterstütze das, indem ich regelmäßig Feedback einhole und offene Diskussionen fördere. Mitgestaltung ist dabei kein dekoratives Element, sondern operativ wirksam: Meine Mitarbeitenden arbeiten täglich in ihren Prozessen und erkennen Optimierungspotenzial schneller als jede externe Betrachtung. Denn: Einfluss und Initiative entstehen dort, wo die Expertise sitzt, unabhängig von Position oder Hierarchiestufe.
Wie misst du den Erfolg deines Führungsstils?
Hakan Sanal: Primär an den erreichten KPIs. Und wenn wir die KPIs nicht erreichen, gehen wir als Team gemeinsam in die Ursachenforschung und suchen nach Wegen, die Situation zum Positiven zu wenden. Kennzahlen werden für uns somit zu einem Steuerungswerkzeug – ein Kernprinzip des New Leaderships beim HES.
Wie entwickelt sich Führung in deinem Bereich weiter?
Hakan Sanal: In unserem Bereich wird sich Führung in Zukunft noch stärker in Richtung Agilität und Eigenverantwortung entwickeln. New Leadership ist ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess und kein abgeschlossenes Programm. Für das HUB Löhne bedeutet das konkret: noch mehr dezentrale Entscheidungskompetenz, schnellere Reaktionsfähigkeit auf operative Veränderungen und ein Team, das auch weiterhin aus eigenem Antrieb handelt, statt auf Anweisung zu warten.
Serie über New Leadership beim HES
Dieser Beitrag ist Teil unserer Serie über Führungsstile beim HES. Lesen Sie hier unsere anderen Porträts und Texte zum New Leadership:
